吉利控股集团的人力资源变革，被看作是其迎接多元化时代到来而做出的主动反应。
作为一家汽车生产、销售与制造厂商， 吉利控股集团(以下简称吉利控股)的员工构成现在恐怕已经超出了“五代同堂” .但在过去的几年里，这家公司的班子成员还以“5 0后”和“6 0后”等创业元老为主体，除此之外，他们还返聘了数量可观的退休工程师和专业技师，用他们的经验继续为这家企业发挥着余热。这些被返聘回来的技术人才不但继续忙碌于生产和研发一线，很大程度上也承担着培养新人的重任。也正因此，吉利汽车过去的管理体系与人力资源策略，在有限的资源条件下，更为保护这些资历较为深厚的老员工。
一场始自2 0 0 9 年末的人力资源变革打破了这一现状。首先是第一代创业的资深元老，只要达到国家退休年龄，从2 0 1 0 年开始一年签一次合同，接下来的一些变革更是吉利控股前所未有的——吉利控股自创立以来2 0多年没有双休制度，今年开始实行双休;以前加班提倡奉献精神，鼓励加班，而且没有加班费;现在加班需要合理解释，加班从提倡奉献变为追求效率，不为无效加班埋单;开设领导接待日、热线电话、员工信箱……这些改变的背后，其深层的意义在于为适应集团新的人力资源发展趋势的顺势而为，这一趋势表现最为明显的地方在于，吉利洞悉到了职场年龄代际为企业带来的变化与影响。
这一变革可以看作是吉利收购沃尔沃的“同步战略”，即通过一系列内部管理的变革，让吉利汽车变得更加国际化、人性化。
百日革新
吉利控股的人力资源转型主要从理念上进行变革，变革前夕，分管集团人力资源的副总裁魏梅对整个集团各个年龄层次的员工特点进行了仔细调研与分析，她把现有的五代人大体上划分为两类——创业人与职业人。
“创业人大部分是1979年以前出生的员工，相对于金钱、家庭、个人生活质量、休闲等物质享受，他们更在乎有事做，是为了事业而工作;”80后“、”90后“一代是职业人，这群人年轻有朝气，讲究公平感，但对企业缺少创业人的主人翁意识，在工作的同时更在意兼顾生活。”在魏梅看来，“80后”、“9 0后”也并非现实到没有梦想的地步，他们也有自己的梦想，但在这一群人看来，“我的梦想与你无关，之所以与你有关是因为我愿意与你有关，我的梦想没有义务一定与你有关……”
这一次的人力资源变革始自于去年底吉利控股集团启动的一项“百日提升计划”，这一计划包括营销体系、人力资源体系、企业运营体系和企业文化等。吉利控股人力资源部总监魏梅形容说，“等于用100天完成了一次文化变革。”
在吉利控股1.5万多人的员工队伍中，最年轻的“90后”已经占据相当数量，这些人多集中在一线技术岗位。管理团队中，“50后”、“60后”和“70后”各占二成。
今天，大批量的“独生代( 1 98 0年以后出生)”开始涌入职场，正在成为职场新的生力军。市场在变，战略在变，更主要的是落实战略的人也在变，这一切都不断地对人力资源管理提出了更多的挑战。以前，组织通常采用“熔炉”的方式将组织中的差异融合，而在今天，“熔炉”的假设正被差异性所取代。
吉利控股的所有这些调整也正是基于理解职业人群体需求而主动求变，例如绩效体系改革，以前的绩效管理体系更多的是单纯以结果为导向，用的是非常简单的量化指标体系，企业赚了钱才可能给员工涨工资，员工严格按照比例计件提成，因而忽略了人性和个体能力的差异。
“在市场好的情况下，一个没有任何经验的销售和一个优秀销售卖出去的车可能差不多，绩效结果掩盖了个人能力，而不好的市场，绩效会因为微薄的薪酬把优秀的员工拒之千里。”魏梅说，新的绩效体系包含岗位等级、能力等级、绩效等级，不同岗位所体现出的价值也不一样，不同能力的人会获得不同的待遇，而绩效是重要的价值体现。此外还增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合吉利的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。
“最重要的是改变了用人理念。”魏梅说。
寻找“吉利基因”
经过30年积累，中国的产业工人队伍已今非昔比，大体上来看，中国产业工人已进入第二代，其成长背景与其父辈已有根本差异。这一代人通常在城市长大，甚至就在城市出生，相反，农村对于他们才是陌生的。与父辈不同，他们更见多识广，也更具个性，对于家长式整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触，容易产生绝望情绪。如果仍然用老一套的制度体系来进行管理，矛盾冲突就难以避免。
对员工年龄代际的变化，吉利汽车已经有了预见，正所谓老人老办法解决不了新人新问题，如果管理机制跟不上现代职场的发展变化，企业管理很容易出现问题。
吉利的人力资源最早由李书福亲自负责，包括这次的人力资源变革也是他亲自发起、并参与细节的研讨。吉利控股的薪酬待遇并不是很好，在汽车制造行业属于中下水平，但员工流失率却很低，这得益于他们在内部苦心建立起的稳定的合作与信任关系，不仅企业信任员工，高管、员工之间也相互信任，在这样的环境氛围下，员工总是满带着激情去工作。
“喜欢享受的人不是吉利需要的。没有能力和品行的人，在吉利是呆不下去的。”魏梅专门邀请了一家心理学研究机构，总结出12项优秀吉利人的行为特质，这12项素质模型被称作“吉利基因”。吉利基因就是优秀吉利人身上的特质，将其作为新进员工的招聘和培训标准。
但这并不代表吉利的制度就是铁板一块，新老员工可以有自己的想法和意见，不过要以这种意见或建议是否违背团队合作精神为前提。
管理员工期望值
“今后很长一段时期企业都将会面临这种代际更替问题，现在企业可能更多是‘三代同堂’，将来‘四代同堂’、‘五代同堂’的情景都有可能出现，作为管理者和H R，要及早把握这一趋势，做好应对准备。”魏梅认为，职业人是需要被关注、被认同的一代，所以要让他们感觉到自己被关注、被重视;创业人不讲究这些，他们是公司的骨干，以事业为重，希望通过自身努力得到晋升。
“作为H R学会理解不同年代员工的价值观，在此基础上管理他们的期望值。”魏梅说。
借这次改革的时机，吉利控股开始调整管理架构，在一些制度上更多向年轻一代倾斜，例如以往提倡责任心、忠诚度，现在将一些细节变为制度和考核指标，管理更加精细化和人性化。这都是对职业人进行的调整，要为他们创造一个公平、合理的平台，“职业人的特点就是这样，他们觉得放弃自己的休息时间去工作，公司要给他们一个合理的解释，他们不会讲无谓的奉献。”
但这样的变革并不容易，特别是老人与新人之间会有矛盾产生，老员工尤其看不惯年轻人的行为，就像长辈看不惯自己的孩子一样。
“这时就需要H R发挥作用。H R并不是调解员，而是及早发现问题并化解矛盾，从制度上杜绝问题的产生。”魏梅认为，其实企业员工的代际更替是必然发生的管理问题，关键是要让这几代人有共同的理念和价值观。在同样的企业文化下去做事，在一定程度上可以减少不同年代人不同的文化差异，吉利的“千人研究生计划”、“导师制”、“吉利大讲堂”等制度设计，就是为了营造相互帮助共同成长的大家庭文化。“企业就像一个大家庭，家里有长辈有年轻人，只有几代人为了共同的利益，才能形成良好的家庭氛围。快乐人生，吉利相伴，是每一个吉利人的美丽追求。”对吉利的未来，魏梅充满信心。
|
